打造金融与科技融合的高素质团队 当前简讯
只有正视数字化转型的客观规律，选得对、育得快、用得准、留得住，才能打造出一支“懂业务、通技术”的金融科技相互融合的高素质团队，才能打赢金融行业数字化转型这场硬仗。
□吴海德
数字化时代，大潮奔涌。金融行业数字化转型不是选答题而是必做题。只有建立一支高素质的人才队伍，精耕细作，才能有赋能，才能有创新，才能有颠覆，这决定了在未来的赛道上是否能够保持可持续的竞争力，赢得未来的激烈竞争。金融行业数字化人才队伍如何选得对、育得快、用得准、留得住？
(资料图片仅供参考)
选得对：专业互补融合是关键
金融行业推进数字化转型的核心目的，是为了改造升级传统金融业务流程，创造出全新的金融服务模式来提升金融服务效率，产出以往电子化时代、信息化时代无法实现的巨大价值。
在数字化转型过程中，既需要熟悉金融业务的人才，也需要熟悉现代科技的人才，更需要能够将现代科技融入金融业务的人才，还需要能够在复杂的数字化进程中，统筹协调好各方资源做好技术管理的人才。从队伍结构角度看，需要数字化管理人才、数字化应用人才、数字化技术人才三类人才的有机组合，实现金融、科技的双向融合、双线作战。
对于传统的金融机构来说，金融业务管理、专业人才队伍已经基本健全，但数字化转型是涉及企业战略、组织架构的全局性、系统性工程。金融与科技毕竟是两个领域，传统的金融行业管理经验已经不足以应对数字化转型的纷繁复杂、千头万绪。此外，现有存量的大部分人员并不完全具备数字技术应用、数据挖掘分析能力，所以需要从中遴选具有终身学习意愿、乐于接受新事物的金融专业人员担任数字化管理、数字化应用岗位，发挥他们深耕金融领域多年的优势，与具有理工科知识背景的科技人员一起形成专业互补的组合，协同解决数字化转型过程中遇到的种种难题。
对于近年来新成立的金融机构来说，数字化管理、应用、技术三种人才已经是“标配”。在人才队伍比例方面，没有从事过金融业务的科技类人才比重较大，相较于传统金融机构，需要更注重遴选出有“科技+金融”两个领域工作经历的复合型人才，来弥补纯科技背景人员金融行业实践经验缺失、合规意识薄弱的短板。
育得快：提供快速成长的舞台
金融专业人员深耕金融行业多年，熟知金融业务的本质，熟悉现有的金融业务流程，具备了一些IT信息化的基本知识，具有一定的数据分析能力。这是他们长期职业生涯积累的经验，也是安身立命的本事。
进入数字化阶段，原有的业务流程、方法工具将被数字化重构升级。例如，传统的信贷领域通过评估抵押物价值来评估风险的高低，从而决定是否放贷，放多少额度的贷。经过大数据、机器学习、知识图谱、物联网、卫星遥感等数字技术化重构升级后，风险评估更加可量化，方式手段更加多元化，效率也成倍提升。因此，金融专业人员对技术的认知需要持续迭代，应跳出原有思维限制，掌握技术的底层原理、适用场景，充分运用成熟的技术、丰富的数据，创新产出新模式、新产品，金融机构应为他们提供体系性的科技专题培训机会，让他们专门从事应用科技手段改造传统金融流程、创新全新金融产品的工作，运用“金融创新思维+先进科技手段”打造出高价值的爆款产品，让具有强烈创新意愿的金融专业人员脱颖而出。
同时，大批科技专业人才加快进入金融行业，亟须补齐金融知识短板。特别是他们对于金融行业风险的理解还不全面，需要着重加深对行业风险的认知。同时，科技人员往往手里有好的技术，却找不到适合技术应用的场景。因此，金融机构应为他们提供系统化的金融知识培训，掌握金融行业风险的成因、表现形式，在确保风险得到有效控制的前提下，为科技人员提供技术应用先行先试的机会，让硬核科技都能找到用武之地。
育得快的目标，是让金融专业人员、科技专业人员都能在数字化转型实战中快速成长，向“科技+金融”复合型人才转型。
用得准：建立数字化转型“集团军”
金融行业数字化转型是一个长期、曲折的发展过程，数字化能力不是短时间就可以具备的。金融机构要做好打持久战的思想准备，更要建立成建制的“集团军”，依靠科学的战略战术、高效的团队协作赢得胜利。
建立数字化转型“指挥部”。从数字化管理人才群体中，寻找对数字化趋势和行业发展有敏锐洞察力的人员担任“指挥部”的指挥长、参谋长角色。指挥长要能够第一时间感知前沿技术发展趋势，运筹帷幄、长远布局，制定出数字化转型的战略方针，参谋长要结合金融机构的实际情况制定数字化转型的作战图，以数字化领导力来推动组织人员的协作和战略规划的落地。
建立数字化转型“特种部队”。没有创新，就没有转型，就无法创造新价值、新模式，然而金融机构组织架构、团队协作、企业文化对创新都存在制约。因此，需要建立专职创新的创新实验室、产品孵化团队等“特种部队”，让数字化应用人才成为组织内的“鲇鱼”，打破固有流程、部门墙，快速精准地实现创新落地，将成果转化为实实在在的价值。同时，促进企业整体数字化能力提升，管理流程与数字化转型相适应。
建立数字化转型“兵工厂”“军需处”。数字化转型的底层驱动力来自更加先进的数字技术、更加丰富的数据。技术像武器一样，需要持续更新迭代、提升性能，数据像军需品一样，需要确保充足供应，因此金融机构要将数字化技术人才聚集在一起，坐镇后方保障供给，聚焦专业化方向，发挥集群化、规模化优势，为数字化转型前线“特种部队”提供可共享复用的技术工具、数据资源。
留得住：尊重科技人才的诉求
金融机构加大科技人才引入，吸纳了很多新生力量，同时流动性也较大。一方面对科技人才求贤若渴，大规模引进，另一方面是留不住科技人才，大规模流出，根源到底在哪儿？
究其原因，是对科技人才的诉求认知不够。
科技人才喜欢创造，喜欢探索，喜欢内在驱动，喜欢简单高效，喜欢做高价值的工作，尊崇“极客精神”。唯有在一个这样的土壤中，他们的创造力才能够得到极大的发挥，而传统金融企业强调合规，强调流程，强调层级，强调考核，这种高度强调“自上而下”的文化限制了科技人才的积极性和创造力。
解决之道在于，充分了解科技人才的诉求，简化金融机构固有的层层汇报机制，缩短汇报路径，减少决策层级，让真正懂技术的人来决策，增加话语权，从KPI量化数据考核导向转变为OKR结果导向，客观衡量科技创新应用的价值，营造鼓励探索、允许试错、包容创新的文化氛围。通过这些组合拳，为科技人才提供一个能充分展示自己、施展拳脚的舞台。
（作者系金融科技从业者，二十年银行IT老兵，看懂经济专栏作家）
关键词：
营业执照公示信息
相关新闻